IBM的企业架构经典模型——CBM！
作者 | 谈数据2023-09-04
一、CBM 6大工作应用场景
1、整体规划：使用IBM CBM模型进行项目规划，包括明确项目目标、确定项目范围、制定项目计划和分配资源等。
2、业务分析：通过IBM CBM模型中的业务层次结构（Business Hierarchy）来分析和理解企业的业务需求，明确业务流程和业务规则，并找出业务中的关键问题和机会。
3、技术规划：根据IBM CBM模型中的技术层次结构（IT Hierarchy）来进行技术规划，包括选择合适的技术工具和平台，设计硬件和软件架构，确保技术能够支持业务需求。
4、组织设计：基于IBM CBM模型中的组织层次结构（Organizational Hierarchy）进行组织设计，包括确定组织结构、定义职责和权限、制定管理流程等，确保组织能够有效地支持业务和技术的实施。
5、项目管理：使用IBM CBM模型中的项目管理层次结构（Project Management Hierarchy）进行项目管理，包括制定项目计划、跟踪项目进度、风险管理、资源分配等，确保项目能够按时、按质完成。
6、性能评估：使用IBM CBM模型中的性能层次结构（Performance Hierarchy）进行绩效评估，包括收集、分析和报告企业的关键绩效指标（KPIs），并对企业进行评估和改进。
Component Business Modeling（CBM）是IBM做业务咨询过程中对业务进行优化，制作业务架构的一个重要方法论。就是把业务描述成一个个独立的小块，我们把它叫做组件。
那么CBM这个东西是干什么用的呢？最简单的说可以用来作为公司业务的底图。这个底图非常好用。例如，你可以把你的组织架构图放在上面看一下，看看哪些业务模块还没有明确组织职责定义。也可以把每一块的成本和预算放上去，看看哪些业务模块的投资回报不合理。也可以把每一块的人员放上去，看看是不是人员配置有问题。CBM就是一张业务全景视图。
现在单个公司，无论其规模多大，都不再可能端到端的控制整个行业价值链，相反他们必须专攻自己真正拥有绝对市场优势的领域，也就是说，必须实现专业化经营，将企业的资源集中在可为企业带来优势和利润的少数几个业务活动上才能让公司为他们的主要客户、员工和股东提供最大价值。企业要想在今天取得成功，流程优化是必要条件，但不是充分条件。可能更糟的是，因为流程是在内部进行优化的，这实际上增加了各个业务很大的集成成本，这在大型复杂的组织中尤其尖锐。因此，随着流程的改进实际上会最终增加企业的复杂性，其结果是更高的成本、更低的灵活性和更慢的市场反应速度。而专业化不同于流程优化，专业化能够扩大企业经营者的视野，提高公司的业务弹性和灵活性，从而更好的应对市场变化。它还可以推动业务单元获得优异的绩效并使各业务单元间实现成本协同。包括：业务组件模型（Component Business Model）、业务组件（Business Component ）、热点关注图（Heat Map）、和目标业务流程（To-be Business Process Model）。1 业务组件模型（Component Business Model）横向是企业的业务能力，即企业创造价值的能力，如管理、设计、采购、制造、销售等是一般企业都需要的能力。业务能力的划分能够帮助企业明确不同业务单元的功能，划分它们的边界，制定它们的关联关系，从而确保所有的工作都有人在做，而且没有人在做重复的工作。把具体的能力纵向划分为战略、管理、操作等不同层次。战略：本级别的组件应该向其他组件提供战略方向和公司策略，此外还应该促进组件间的配合。
管理：这些中层组件在战略级别和操作级别的组件之间发挥相互制衡的作用，他们监控业绩、管理例外情况并发挥看管资产和信息的作用。
操作：这些“现场的”组件所提供的业务行动可以促进企业的价值实现，他们处理各种资产和信息，供其他组件或最终客户使用。
2 业务组件（Business Component，BC）定义为：一个可以独立运行的构建企业的系统或功能模块。通俗来说，业务组件就是对达成特定目标，需要完成的一组紧密关联的工作事项的合集。业务组件是构建专业化企业的功能模块，每个组件包含五个维度：业务用途（business purpose）：为什么存在，创造什么价值，如何衡量，在组织内部存在的目的，这表现为该组件向其他组件所提供的价值
活动（activities）：为了实现业务用途，每个组件都要执行一系列相互独立的活动
资源（resources）：组件需要的各种资源，如人员、知识和资产等
治理模式（governance model）：活动和资源是如何管理的，每个组件都根据自己的治理模式以相对独立的实体方式进行管理。
业务服务（business services）：像单独一个企业一样，每个业务组件都可以提供和接收服务，从其他组件获得哪些内容，以及向其他组件提供了哪些内容。
1. 业务组件有自己的输入/输出，在企业中承担特定的职责，对外提供服务；2. 业务组件是唯一的、不会重复的构造块，由一系列紧密关联的活动组成，可以单独运行；3. 企业所有的业务活动只能归属于某一个组件，组件间通过调用服务的方式进行协同与交互；4. 业务组件具有高内聚，低耦合的特点。所谓耦合，就是两个组件，其中一个变化将影响另一个也相应变化。所谓内聚，就是独立、单一且具有明确边界，业务组件之间相互隔离，改变其一，接口不变，系统不受影响。业务组件的高内聚，低耦合就是指业务组件之间通过低耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、使用能力强的特点；其次，业务组件内各活动的具有高凝聚力，可对外提供效率高、质量好的服务。所以企业管理的目标就是降低业务耦合度（解耦），提升企业的内聚度（专业化）。业务组件是一系列不可分割的业务活动，那么如何划分业务组件呢？还是需要从业务组件的定义和特征着手，从业务组件是企业专业化的功能模块这个本质出发，从业务组件高内聚低耦合的特点出发，再综合考虑以下因素：5. 密切联系的组织单元通过组件共享，企业可以显著地改善运营效率并提高差异化竞争优势。业务组件的划分需要深入了解业务之间的关系，并根据企业的战略、管理和执行各层面要求来进行归类划分。这需要有很好的业务分级分类能力，并考虑到业务间的数据流向和共享。用于表示业务所包含的业务组件的大小，是一个组织的管理颗粒度的反映，是一种达成共识的范式。颗粒度过大，功能复杂，灵活性小，升级困难（可以独立升级往往会作为确定一个业务组件范围的重要因素），很难实现重用；颗粒度过小，业务组件数较多，造成业务组件之间交互增多，管理成本提升，性能低下。因此找到一个合适的业务组件粒度是很重要的事情。首先要说明的是，业务组件的颗粒度没有硬性指导的原则，因为这不是一个硬性或可以测量的事物。一般来说，业务组件的颗粒度更多应从业务直接实现的业务目标层面去考虑，业务组件的精简代表管理能力的聚焦、灵活度的提高、复杂度的降低。我们可以从以下几个角度确定业务组件的颗粒度：1. 业务特点：不同的业务特点导致业务颗粒度不同，如行政管理，各业务事项相对独立，业务事项间松耦合特点明显，可能会业务组件较多；2. 抽象级别：不同的抽象层级导致业务颗粒度不同，如总部级的与部门级的；3. 避免陷入根据日常业务出现的频率、耗时、工作量等去评价颗粒度的大小。不能单纯的把频率高，耗时多的业务定义为一级组件。应从该类业务实现的目的、价值去评估组件的大小；4. 对于总是固定配合的几个业务，且任何一个业务都不被此几项业务以外的其他业务调用，则建议此几项业务合并为一个组件。一个业务组件的输出必须为多个业务组件使用，如果一对一使用，代表该组件可合并。业务组件的作用，就是通过把企业功能组件化，从专业分工的角度构建企业业务能力网络，从而实现企业的专业化和柔性化。然后通过分析不同映射领域的相对业务价值，管理者就可以确定需要及时关注哪些组件，这个叫做热图。这类分析得出的“热映射”突出了具有最大经济价值的组件。要确定出热映射的优先级，管理人员一般情况下会考虑下列问题：哪些组件使公司具有最显著的市场特征？哪些组件对公司持续获得、增加利润的影响最大？哪些组件存在重大的成本、资本优化的可能性？- 洞察阶段：通过分析业务和市场环境，得出现有公司的组件视图
- 架构阶段：在不断变化的行业环境中，根据重新规划方案向专业化方向发展，目标是确定出组件业务的“未来”远景与“当前”状况之间的差距。这揭示出该公司目前是如何组织其员工、流程和技术的。
- 投资阶段：公司决定如何弥补各种差距，即公司可以实现多大的飞跃？可以承担多大的变化？公司应该首先将侧重点放在哪些领域上？哪些方面可以迅速取得成功？
经过CBM分析的三个阶段，企业将得出一个“转型路线图”，它指导企业从某一个业务领域（例如：客户服务）尝试组件化。在这一领域中取得的初步成功，将为企业进一步开发组件提供经验和佐证。
