自从ChatGPT横空出世，直接和谷歌进行正面交锋，引发了人们对于搜索引擎的重新思考。从业务成果即服务的角度来看，ChatGPT的交付与谷歌相比，显然更加直接有效。
这是我的第275篇专栏文章，我在【数字原生组织】写的第2篇文章。
自从ChatGPT横空出世，直接和谷歌进行正面交锋，引发了人们对于搜索引擎的重新思考。
互联网出现以来，谷歌建造了问题和答案之间的最短链路，让人们可以快速获取所需信息。
谷歌的模式代表的是一种聚合：将我们常见问题的答案打包，索引、检索、排序，并逐条呈现在网页上。大量问题在不足一秒的时间内，就能检索到答案。
然而人们对于寻找更精准答案的需求不会止步。
尽管ChatGPT并不是一个纯粹的搜索引擎，但ChatGPT可以为许多复杂的问题提供更佳的答案，清晰、精准、简单。
而且不仅限于答疑解惑，甚至是很多创意类型的问题，比如撰写论文、编制程序、创作诗歌和谱写乐曲，ChatGPT基本问什么答什么，就算不会也能编得像模像样。
上篇文章《值得关注的新一轮商业变革趋势：业务成果即服务BOaaS》中，我提到过业务成果即服务(BOaaS)这种最新商业模式。
从业务成果即服务的角度来看，ChatGPT的交付与谷歌相比，显然更加直接有效。
使用谷歌等搜索引擎，我们依然需要花大量时间翻网页找答案，如果AI能直接把答案递到眼前，还能保证正确率，谁会拒绝呢?
在过去的几十年里，作为科技巨头，谷歌掌握着最新的技术，是创新和增长的风向标。即便如此，谷歌也无法摆脱被超越的潜在危机，将搜索结果清单作为服务，不如更直接的将答案作为服务。
AI可能是搜索引擎的未来，虽然ChatGPT存在信息失真失实等问题，但它让谷歌意识到，能够战胜自己的是为用户提供更精准答案的人，是进一步缩短了问题和答案之间距离的人。
无论ChatGPT和谷歌的掰手腕游戏谁将胜出，服务更为贴近业务成果的一方代表着未来。因此，今天这篇文章，我们继续来探讨业务成果即服务这个新趋势：
业务成果即服务的价值在于开辟新的增长空间
数字原生企业更易践行业务成果即服务的商业模式
业务成果即服务这种模式的关键挑战是什么?
本文的浓缩观点，欢迎戳视频号先睹为快!
开启新的增长空间
谷歌可以给你10万个备选回答，但是，一个图书管理员可以给你最为精准的答案。ChatGPT，这个信息时代的图书管理员已经出现，并捅破了从搜索到答案之间的窗户纸。
过去的很多时候，用户别无选择，只能自己搜索从列表中寻找答案，自己学会怎么使用电钻在墙上打孔，自己培训员工驾驶工程车辆或者高铁…但是现在，情况有了改观。
基于业务成果的服务，其背后的驱动理念是，公司提供的是业务成果，而不仅仅是产品或服务。这种商业模式中，服务合同的导向是实现业务成果，用成果说话。
业务成果即服务，这并不是一种全新的模式，正如我在上篇文章中提到，很多领先企业已经在使用这种新的商业模式，有研究显示在美国有60%的制造企业现在正在转向提供基于结果的服务，在欧洲这一数字也趋近于40%。
法国的阿尔斯通公司提供高效的运力服务，确保其制造的高铁能够全天候7x24小时满足客户的需求，如果发生故障，阿尔斯通将会承担处罚。
阿尔斯通拥有高铁车辆并进行维护，铁路机构为高铁运力即服务支付费用，从而将高铁的资本开支转化为了运营费用。阿尔斯通提供的服务，只有在满足整个营运旅程中的一系列关键指标的时候，才获得报酬。这种模型让整个生命周期中，阿尔斯通与客户频繁交互，双方都朝向实现共同的业务成果努力。
德国的凯撒空压机公司不再销售空气压缩机，他们将按需取用的压缩空气作为一种服务进行销售，使用数字技术远程监控压缩机的使用情况。
荷兰的飞利浦公司向阿姆斯特丹史基浦机场等机构客户，提供节能的照明服务，而非简单的销售LED电灯。飞利浦向史基浦机场承诺，灯光永不灭，并与机场签订了一份为期5年的合同，机场不必进行前期投资。飞利浦负责所安装灯具的更换、维护和持续优化，史基浦机场每月支付服务费。
转变为业务成果即服务的模式之后，很多公司开启了新的增长空间，尤其是市场份额普遍有了大幅跃升，自由现金流也有了持续性的改善。
通过业务成果的绑定，企业与客户可以携手改进成效，从而创造新的增长。而这些增长主要来自于“行动”和“结果”两个层面的不断优化。
“结果”不会自动产生，过去企业的产品或者行动，现在要转变成为客户业务成果的一部分。另一方面，“行动”使结果易于管理，通过持续改进“行动”和“结果”，企业与客户的携手更加紧密。
随着技术的进步，传统企业与新锐企业的持续协作与融合，业务成果即服务的采用者正在激增，并为传统企业和新锐企业都创造了更为广泛的发展前景。
数字原生是基础
所有的业务成果即服务模式，都具有相同的基本特征：使客户受益的是业务成果，而非企业的行动或者任务。在交付业务成果的时候，采用技术手段，使得成果可量化、可评估，而且可持续。因为涉及业务成果，在交易的过程中，将绩效、奖励、惩罚和风险等，包含在定价和采购模型中。
业务成果即服务，专注于交付可测量的结果。
为了提供业务成果，企业必须专注于客户的目标和业务成功。虽然单纯的销售产品和服务更加简单，但是对企业而言，想要保持和客户的紧密关系，用结果说话，就需要加倍努力，提供可量化、可测量的业务成果，从而获得长期的可持续的价值和回报。
业务成果即服务，由数字技术和数据支撑。
为了实现业务成果的可测量，企业就得利用最新的技术，包括物联网、人工智能、区块链等，实时了解客户业务的完成情况并主动提供服务。
企业可以采用传感器采集数据，通过5G无线传输，使用云端进行数据的处理和分析，这有助于生成数据驱动的洞察和决策。
业务成果即服务的实现，有赖于企业迈向数字原生的不断探索。
数字原生企业是指业务流程、交易和交互很大程度上由技术支持的组织，即企业在内、外部运营中均依赖数字技术获取竞争优势。
技术驱动、数据指引是数字原生企业的核心，从而使得数字原生企业能够提供更有效的、灵活的、及时的服务，更快的实现有价值的业务成果。
关键挑战有哪些?
“业务成果即服务...IT界的兄弟们，可以尽快考虑改行或者退休了…”这是一位好友的留言。
他说，如果数字化落地失败的原因，全在或者大部分在乙方，业务结果作为衡量指标是合理的。事实上呢?数字化的成功是一个非常复杂的多维度的事情，单方面的让乙方承担后果，估计这个行业该消失了。业务成果即服务，仅在“业务代运营”的情况下，是可以接受的。
可见，真正实践业务成果即服务的难度不小，关键挑战有以下几点。
首先，需要转变组织的思维模式。
基于业务成果即服务的商业模式，企业不得不重新审视自己的战略、业务模型和思维模式。围绕整个客户生命周期，收集并有效处理数据，将更多精力投入于分析客户的工作流程，建立更深层次的客户关系，了解“行动”如何影响“结果”，并优化产品及服务，建立更丰富的合作伙伴生态体系，以帮助客户实现成果。
业务成果，对于客户的不同层级，本身就有不同的理解：
对于CEO，扩大营收，或者改进效率，可能是一个成果。
对于CMO，洞察和改变消费者的动机、意图或者行为，可能是一个成果。
对于PM项目经理，提升质量，加速完成工单，可能是一个成果。
业务成果即服务，需要对什么是业务成果做出定义，管理客户期望，成果的量化应该是可测量的、清晰的和可实现的。用于衡量结果的指标也应该是明确的和现实的。
其次，需要大规模分析客户数据。
有效的收集和分析数据，成为取得成功成果的核心。这既需要运用新技术的能力，也需要对业务流程的深刻理解。
普遍的流程是通过物联网传感器采集数据，然后利用人工智能和机器学习进行数据分析。由于参与业务的合作伙伴一般涉及多种角色，这些数据分析还可能会跨越整个生态系统，引入了外部因素的不确定性，还得关注数据保护条例和隐私法的规定，从而增加了数据采集和产生洞察的难度。
最后，需要承担更高的财务风险。
业务成果即服务该如何定价，这是企业面临的广泛挑战。通过向客户保证结果，企业销售的不再是产品，而是承诺。
在传统的业务模型中，收入确认基于可预测的付款模型而设计。然而，当企业向业务成果即服务转型时，收入、利润的确认规则都会发生调整。
这种商业模式还减少了客户在合作初期的投资成本，将一部分风险转移给供应商，会在短期内对供应商的现金流产生负面的影响。
写在最后
面对诸多挑战，业务成果即服务的转型并不是一蹴而就的，这是一个涉及多个步骤的循序渐进的过程。
虽然困难重重，但是一旦企业朝着业务成果即服务的方向迈进，就会发现他们已经比竞争对手领先了一个段位。客户会两眼发光的投奔而来，基于业务成果的经常性收入和更高的客户生命周期价值，将会抵消和补偿初始盈利能力短期下降的转型阵痛。
如何迈向业务成果即服务的转型之路呢?一些企业已经总结形成了可供参考的路线图，咱们在下篇文章中继续探讨。
参考资料：
What do we mean by an outcome? 作者：Mark P. McDonald，来源：blogs.gartner.com
Scaling XaaS, Outcome-based monetization models，来源：Deloitte Insights
Follow a Roadmap To Success with Outcome-Based Service，作者：Michael Mendoza，来源：Hitachi Solutions
Outcome-based business models: A revolution in customer relations? 作者：Johan Treutiger，来源：mycustomer.com
Outcome based Service Delivery Model，作者：Nadeem Akhter，来源：medium.com
How Delivering Outcomes Changes Everything，作者：Jacob Konikoff, Alejandro Mayer, Florian Schmieg, Michael Stephan, and Stefan Trifonov，来源：BCG
